對于華為來說，無時不在的危機意識正是創新的內生動力之一。正因為這樣，華為才可以在強手林立的通信行業存活下來，并且越活越好。

  在2000財年，華為創下了152億元的銷售額，利潤達29億元位居全國電子百強首位。在企業迎來第一個成長的顛峰時，華為談的不是成績，而是危機。2001年3月，華為創始人任正非在公司內刊上發表了后來廣為傳頌的《華為的冬天》。在文中他大談問題：“華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數得清楚……華為的冬天正在到來，各種機制、管理等正面臨危機，已經到了不得不調整、改革的地步”。

  在另一篇《北國之春》中，任正非再次提出“冬天”的問題。他說，華為經歷了十年高速發展，能不能長期持續發展，會不會遭遇低增長，甚至是長時間的低增長；企業的結構與管理上存在什么問題；員工在和平時期快速晉升，能否經受得起冬天的嚴寒；快速發展中的現金流會不會中斷……“華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好。我們該如何應對華為的冬天？”

  在華為內部諸多的講話和文章中，“居安思�！币恢笔呛苤匾�的一個部分，不論是著名的《華為的冬天》，還是《華為的紅旗到底能打多久》、《華為要做追上特斯拉的大烏龜》，都有著強烈的危機意識。即使是2013年，華為首次在全年業績上超過了愛立信成為全球第一，任正非仍然在2014年5月的一次會議上大談如何應對“第91天危機”。

  華為這種無時不在的危機意識，使得整個公司上下時刻保持活力和戰斗力�！度A為的紅旗到底能打多久》中這樣說到：“華為相對還很弱小，面臨更艱難的困境，要生存和發展，沒有靈丹妙藥，只能用別人看來很‘傻’的辦法，就是艱苦奮斗�！�

  為了能在強手林立的通信行業里領先，華為不斷激勵自己通過創新保持穩健有效的增長。華為的研發總是先于行業5到10年進行布局。對華為來說，研發投入不是百米短跑，而是一場馬拉松。華為每年都將銷售收入10%以上的資金用于創新，以2014年為例，華為在云計算、大數據、5G等領域開拓創新，研發投入達408億元，較2013年大幅增長29.4%。過去十年，華為研發投入已累計超過1900億元。

通過了解華為在企業發展中保持危機意識從而不斷創新的案例，我們完全可以學習和加以借鑒，我們作為銷售類的公司更應該保持危機意識，因為商場如戰場，一味的固定模式反而太安逸，要時間保持危機意識，競爭對手肯定也會在不斷的創新業務思路和模式，所以我們更應該把危機意識轉化為企業各方面創新的動力。